UNA APROXIMACIÓN AL LÍDER Y AL LIDERAZGO
DE UN TIEMPO NUEVO
D. Pino Pascucci S.
En
toda organización humana –las de orden político no son la excepción
resulta importante la figura del líder, aquel que gerencia procesos,
tareas, actividades, pues tiene que cumplir el papel de conductor, más
aún si los retos de estos tiempos son mayores dadas las complejas
realidades, la superación de las visiones reduccionistas y el
surgimiento de ideas que apuntan a la construcción de un mundo con un
sentido ético universal. Sin embargo, muchas veces, el papel de
conductor o líder encuentra la dificultad de su ejercicio, toda vez que
no se sabe cómo hacerlo, cómo comunicar porque probablemente no se
conoce qué significa la expresión líder, de qué manera se es cabeza
ductora y en qué consiste la comunicación intersubjetiva más apropiada. A
continuación estas interrogantes serán tratadas y respondidas.
QUÉ SIGNIFICA LÍDER:
En
los colectivos conformados por personas, independientemente de su
naturaleza o finalidad, de si son públicas o privadas, de si se ocupan
de lo político, empresarial, educativo, cultural, deportivo, social o de
cualquier otra actividad (fundamentalmente la lícita), suele utilizarse
la palabra líder para referirse a aquel individuo o equipo que ocupa
cargos relevantes o tiene la responsabilidad de conducir, administrar o
dirigir tareas trascendentales e inherentes a una organización.
Muchas
son las definiciones que, a partir del siglo XIX, se han elaborado
alrededor de la palabra líder, siendo de importancia conocer la esencia
del término líder, su etiología, etimología y alcance con la finalidad
de manejarlo en forma adecuada y comprender con precisión el fenómeno
del cual se ocupa. A propósito de esta intención lingüística, Márquez
(2004) refiere que el término es polisémico, que de acuerdo al
diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (DRAE) es un calco
del vocablo inglés Leader, el cual se utiliza para referirse a la
“persona que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora”.
Explica el citado autor que el término líder puede utilizarse para
aludir a la persona o al equipo que va a la cabeza de una competición.
Indica que en un principio fue usado en sentido restringido ya que se
limitaba a la actividad política; es decir, líder seria el jefe de un
partido político. Sin embargo, con posterioridad se amplió para
referirse al campo sindical, religioso, deportivo, económico,
empresarial, etc. Hoy en día trasciende lo personal e individual para
ser aplicado también en lo institucional, por ejemplo, hablamos de
empresa líder, de equipo líder, de país líder respecto a una región o
hemisferio en particular.
Para Napier y Gershenfeld (2000),
según la perspectiva teórica del liderazgo varía la figura del líder,
así, dichos autores distinguen: liderazgo como poder, la teoría de la
organización, la teoría de las características, la teoría de las
situaciones, la teoría de la visión y la evaluación ética, para explicar
la naturaleza del líder de acuerdo con cada una de ellas.
Siguiendo a los citados autores, el liderazgo que se centra en acción,
en hacer las cosas con la intervención del líder, quien actúa como motor
que impulsa al grupo, independientemente del estilo que adopte, es
ejercido por una persona guiada por el otorgamiento de poder. En este
sentido, se establecen diversas clases de poder: el de referencia, el
legítimo, el experto, el de recompensa o el de coerción, según sea el
tipo de influencia que se ejerza sobre el área o las personas. En el de
referencia, por ejemplo, se acepta voluntariamente la influencia del
líder bajo el influjo de la identificación y no de la manipulación. En
el poder legítimo, existe una relación de autoridad que genera el
derecho de la toma de decisiones. El poder experto se fundamenta en el
conocimiento que posee la persona a quien se le otorgan las facultades o
atribuciones para representar o decidir. El poder de recompensa
normalmente se encuentra referido a situaciones de posición, en tanto
que el poder de coerción se manifiesta en situaciones de amenazas.
En la teoría de la organización se explica el liderazgo ejercido en
términos de función y posición jerárquica de donde surgen claras vías de
autoridad.
La teoría de las características explica el
liderazgo ejercido por “quien ha nacido para ser líder”, identificando
la figura del líder como algo entrañablemente unido a la personalidad.
La teoría de las situaciones argumenta que las personas pueden adquirir
destrezas, conocimientos y habilidades que le permiten ejercer técnicas
de liderazgo para cada situación particular.
El liderazgo
visionario o teoría de la visión, conlleva a explorar “las necesidades
sociales y llamar la atención del público hacia el futuro” (Napier, ob.
cit. Pág. 171).
La evaluación ética, como forma de liderazgo,
requiere la presencia de alguien que induzca a los seguidores a actuar
en búsqueda de metas que representen valores, lo que para Calabrese,
citado por Napier, incluye “respeto por todos los miembros de la
sociedad, tolerancia para con las opiniones y culturas divergentes”
(idem. Pág. 172).
Lo expuesto nos hace traer a colación
ciertos estilos de liderazgo, que sirven para ilustrar algunas de las
teorías indicadas.
ALGUNOS ESTILOS DE LIDERAZGO
En primer término, debe acotarse que el liderazgo no es otra cosa que
el ejercicio de actividades a cargo de quien o quienes poseen la
condición de líder. Davis y Newstrom (2003) señalan que: “En todos los
casos, el liderazgo es el acto final que identifica, desarrolla,
canaliza y enriquece el potencial existente en una organización y sus
miembros” (Pág. 193).
Autocracia, Autoritarismo, Burocracia, Autoridad
Al
hablar de líderes y de estilos de liderazgos (autocrático, autoritario y
burocrático) como formas de ejercer la autoridad, porque en última
instancia liderar, de acuerdo a estos estilos, implica una noción de
cara al poder, es necesario precisar qué connotaciones tiene cada una
de esas formas, cuál es su significado y alcance, para de ese modo
conocerlas con precisión e identificar su uso, abuso, conveniencia e
inconveniencia en el manejo de las relaciones interpersonales en el
seno de una organización.
Todos los tipos y estilos de
liderazgos se nutren del ejercicio de la autoridad, sea ésta política,
espiritual, social, ética, entre otras. La autoridad puede emplearse de
modos diversos, digamos que en unos casos con excesiva ortodoxia y en
otros con relativa heterodoxia. La gradualidad del uso de la misma nos
puede colocar en situaciones de liberalidad excesiva rayana en la
anarquía, o en situaciones de usar (utendi) y abusar (abutendi) de la
autoridad con nefastas consecuencias para el colectivo, para la
organización.
Por autoridad (auctoritas, autoritatis) se
entiende –según el DRAE- el carácter o representación de una persona por
su empleo, mérito o nacimiento. Es potestad o facultad, es poder que
una persona tiene sobre otra que le está subordinada. Hasta aquí este
sustantivo no presenta problemas. El inconveniente surge cuando creamos
el autoritarismo como modelo para militar en él, y cuando la conducta
del guía o dirigente se adjetiva al tornarse en autoritaria.
El autoritario se identifica como aquel que se fundamenta
exclusivamente en la autoridad, es partidario exagerado, excesivo, del
principio de autoridad, pretendiendo por consiguiente la sumisión
incondicional de otros, a extremo de generar el autoritarismo como
sistema.
La autocracia (del griego autocratos, gobierno de
una sola persona) es un sistema en el cual la voluntad omnímoda de quien
gobierna –uno solo- se convierte en la suprema ley. El autócrata es una
persona que por cuenta propia ejerce la autoridad absoluta (legibus
solutus). En él se funden todos los atributos del poder.
Burocracia es una expresión de origen francés (derivada del sustantivo
bureau cuyo significado es mueble para escribir, oficina) que se
refiere a la influencia exagerada de los funcionarios públicos en los
asuntos del Estado. Usualmente burocracia, burócrata y burocrático son
términos que sugieren la existencia de trámites y procesos tan variados,
seguidos y complejos cuya finalidad es la de ejecutar decisiones
administrativas. En ocasiones tales características desnaturalizan la
actividad que se pretende regir, regular o direccionar. El burócrata
actúa como tal investido de autoridad, suele apegarse a la rutina, a
normas más o menos inflexibles y es, en ocasiones, renuente a introducir
innovaciones.
Liderazgo Democrático y Participativo versus Liderazgo Autoritario y Autocrático
Especial énfasis merecen los liderazgos democrático y participativo, en
tanto y en cuanto se perfilan como estilos más apropiados para estos
tiempos en los cuales la altísima conflictividad y la necesidad de
colmar expectativas requieren de adecuados interlocutores, acciones,
propuestas y respuestas concertadas.
En el liderazgo
democrático y en el participativo los seguidores también desempeñan
papeles activos. En los liderazgos autoritarios y en los autocráticos la
relación con respecto a los seguidores es unidireccional, unilateral,
se apoya sobre la base del paradigma “uno, o guía o es guiado”.
Liderazgo Conservador y Liderazgo Progresista
Se ha insistido en que hay diversas maneras de calificar líderes y
liderazgos. No existe, por supuesto, una fórmula ortodoxa y excluyente
para acometer tal tarea; pero, es muy importante que al momento de
señalar alguna deben tomarse en cuenta las cualidades de tipo
subjetivas. Al hacer referencia a estas cualidades conviene indicar
aquello que guarda relación con el carácter de los sujetos involucrados,
sea el dirigente o el séquito.
El valor, la simpatía, la
posesión de ciertos conocimientos, dotes, cualidades sociales, o la
combinación de todas ellas, constituyen las virtudes subjetivas que dan
lugar al carácter. Mediante la adecuada utilización de aspectos
actitudinales y aptitudinales es posible organizar y dirigir los
intereses y las actividades de un grupo de personas que se unen para la
realización de algún proyecto.
En el caso del líder
conservador todas sus capacidades y cualidades están orientadas a
fomentar el interés por mantener lo establecido. Este líder es
resistente a los cambios y trata de preservar o aumentar la eficacia
técnica sobre la base del uso de paradigmas tradicionales.
El líder progresista fomenta el interés por el cambio de manera que, con
la mayor amplitud, se distribuyan los beneficios de éstos entre todos
los miembros de la organización, esforzándose también por aumentar la
eficacia técnica.
Podría decirse que el líder conservador
tiende a ser más reactivo y el progresista, por lo contrario, tiende a
ser más proactivo. En uno u otro caso la influencia del dirigente sobre
los seguidores puede ser transmitida en forma directa, a través de otras
personas o por medios artificiales.
Bobbio y Matteucci
(1988), intelectuales italianos de destacadas trayectorias en el campo
de la sociología, del derecho y de la ciencia política, consideran que
el líder conservador es de “routine”, es decir, de rutina porque no
crea, no reelabora ni su papel ni el contexto en el que lo desempeña.
Este líder, incluido su liderazgo, cumple exclusivamente un rol de guía
de una institución en la que, si acaso, le imprime su estilo personal.
Los autores arriba citados señalan que el líder progresista, incluido
su liderazgo, es innovador, reelabora el papel de guía de una
institución ya existente, reelabora su propio papel y el de la
organización. Para filósofos como Hegel, exponente de la dialéctica
idealista, los “grandes líderes” aparecen con más facilidad en aquellas
sociedades u organizaciones que se encuentran en fase de rápida
transformación estructural. Sin duda, desde la propuesta de los cambios
continuos (lo dialéctico), Hegel se refería al líder progresista.
LÍDER Y SEGUIDORES
El historiador Orazio Petracca señala que a principios del siglo XX se
gestó una concepción del líder superadora de la concepción tradicional
representada por el paradigma “uno, o guía o es guiado”. La nueva visión
empezó a señalar que “todos los que guían son igualmente guiados”. Es
obvio, conforme a lo señalado, que líder y seguidores se encuentran
dentro de una relación de influjo reciproco. Desde esta visión, la
realidad del líder y la realidad de sus seguidores son complementarias,
al punto de que estos últimos (excepción hecha en las experiencias
autoritarias y autocráticas) bien pueden denominarse colaboradores de
quien guía o dirige.
Los seguidores, según las razones por las cuales se unen a su líder, pueden dividirse en dos tipos:
A. Aquellos que son fieles, cuyo compromiso tiene un alto componente moral.
B. Aquellos en cuyos casos el motivo fundamental para acompañar al
líder es el de un interés determinado y muy particular. Aquí, en un todo
de acuerdo con el liderazgo transaccional, ubicamos a los mercenarios.
En
materia de relaciones entre líder y seguidores, el problema de fondo es
el atinente al conocimiento del por qué quien es guiado sigue a quien
lo guía. Ante esta interrogante es útil saber cómo es el comportamiento
de algunos líderes. Este comportamiento, en forma diferenciada,
constituye una tríada tipológica:
1) Líderes que son capaces de concebir una gran idea y de cautivar a los seguidores.
2) Líderes que tienen la capacidad de interpretar a sus seguidores y,
por tanto, tienen la habilidad de tornar explícito el sentimiento de
quienes les acompañan.
3) Líderes que representan a sus seguidores y manifiestan la voluntad y opinión conocida y establecida por estos últimos.
Puede indicarse que las cualidades personales del líder son de capital
interés, puesto que constituyen dotes específicas que explican las
razones por las que logran controlar a sus seguidores. Entre dichas
cualidades se encuentran: la fuerza de voluntad, conocimientos
superiores, convicciones profundas, solidez en las ideas, confianza en
si mismos, capacidad de concentración y, en algunos casos, bondad de
ánimo y desinterés capaces de despertar en los guiados sentimientos que,
si bien no están extinguidos, se encuentran adormecidos.
El
líder debe tener ciertos rasgos, a saber: clara definición de ideas,
actuación consustanciada con ideas coherentes y bien
determinadas, conocimiento exacto de lo que se quiere, precisión de a
dónde se dirige y por qué va hacia allí y capacidad de comunicar.
Los rasgos precedentes señalados activan el liderazgo, el cual no es
otra cosa que saber enfrentar acertadamente las adversidades, saber
manejar tolerantemente las opiniones opuestas, la discusión, el debate
de ideas, la persuasión, aún cuando tenga opositores que no se dejen
convencer. Un líder, referida esta expresión a la persona, no puede
renunciar al razonamiento como “arma de combate”.
El
liderazgo implica un proceso-situación en el que una o varias personas
(también instituciones, como ya se ha dicho) en mérito de la
capacidad que poseen encuentran seguidores. En definitiva, ser líder
significa saber iniciar una conducta social; significa dirigir,
organizar, administrar, regular los esfuerzos de otros en razón de la
capacidad para persuadir y en razón de la empatía que activa la
aceptación voluntaria de sus seguidores.
No debe
atribuírsele cualidad de líder a aquella persona, grupo o institución
que logra la aceptación por vía impositiva. Cuando hay subordinación por
temor o por desventaja estratégica no podemos hablar de aceptación
voluntaria de los seguidores; en este último caso, la complejidad de la
motivación está signada por situaciones problemáticas o crisis que
abonan el camino para lograr el sometimiento de mala gana.
LÍDER, LIDERAZGO VERDADERO Y COMUNICACIÓN EMPÁTICA
El líder verdadero
Al
leer el trabajo de Farson (1997), se advierte que el liderazgo adecuado
va a depender de circunstancias o situaciones particulares, todo lo
cual redundará en beneficios para la organización. El líder debe
comprender que la labor tiene que ser interdependiente e interactuante
con el grupo, capaz de evocar conocimiento, técnicas y la capacidad de
aquellos que se encuentran en la organización.
El líder es
democrático cuando acepta las ideas de otros. Con esta conducta logrará
promover la inteligencia y la participación de los integrantes del
colectivo. En estos casos el líder no se vale de la autoridad per se,
echa mano de una buena disposición para servir a su gente. El mejor
líder es aquel que adquiere poder dentro del grupo sin pretender
dominarlo, ya que tiene la buena voluntad de serle útil, de consultar a
aquellos miembros que no se han expresado y de escuchar atentamente a
todos.
Un líder con estas actitudes tiene la virtud de exponer
clara y extensamente sus propios puntos de vista y alienta a los
miembros de la organización para que planteen sus pareceres. Su
esfuerzo de servir va dirigido a cooperar con el grupo a los fines de
que el mismo permanezca concentrado en el asunto que lo ocupa y en las
tareas que se deben realizar.
El buen líder es humilde. El mérito
rara vez se lo atribuye, lo comparte con los integrantes de la
organización en la medida en que les reconoce todo cuanto han aportado y
todo cuanto han hecho para el logro de los objetivos trazados. El líder
con estas cualidades predica que en cada ser humano hay energía y
potencial creativo; pero no solo lo predica sino que lo practica cada
vez que genera estímulo y propicia las oportunidades para que las
capacidades afloren y se materialicen en realizaciones concretas. Una
conducción con estas cualidades personales implica apoyar las propias
convicciones en los postulados de la democracia participativa.
El
líder que actúa del modo antes señalado tiende a retirar obstáculos y a
facilitar procesos, toda vez que posee la habilidad para ayudar a
revelar la inventiva y la iniciativa de sus seguidores. Un líder
genuino, auténtico, no castra las facultades del grupo, no se las roba
ni crea un clima de sobredependencia. Propende a solicitarle a cada
integrante acción previsora para que anticipe las necesidades que puedan
presentarse y, así, ofrecer soluciones en lugar de problemas.
El
líder genuino brinda principios sólidos: integridad, tenacidad, respeto
y afecto por quienes dirige. Es transformador porque aquello que es
confuso lo torna comprensible. Basa su acción en la confianza (confía en
el grupo, en la sabiduría que tiene el colectivo). Genera confianza ya
que los miembros de una organización saben que tratan con alguien que
puede comportarse genuinamente, tal cual como es, sin fachada,
fingimientos o acciones defensivas, que - como refiere Farson - no se
limita a administrarlos.
Comunicación empática:
Cuando
se propone la comunicación empática como clave para las relaciones
interpersonales atinadas, se induce a precisar de qué trata la
comunicación y qué significa el calificativo empático.
La
comunicación es un proceso de poner en común o intercambiar ideas,
sentimientos, creencias, principios y valores. Es, por lo visto, una
acción que involucra a sujetos, los cuales utilizan primordialmente la
palabra articulada como vehículo para la interacción social. La palabra
articulada, que no es el único lenguaje para la comunicación, es un
atributo y un don del ser humano.
Lo empático atañe a una
capacidad de percibir y de sentir. La percepción y el sentimiento llevan
a comprender emociones ajenas como si fueran propias; y para ello es
necesario vivir un proceso de identidad, de identificación con el otro u
otros, de reconocimiento a la otredad.
La comunicación empática
permite la interacción social adecuada. Permite que los seres humanos
puedan compartir experiencias, intercambiar pareceres, difundirlos entre
los integrantes de una organización, familia, nación o cualquier
agrupación humana, llegando a constituir de ese modo el factor principal
de unidad.
La comunicación, en general, es el auténtico soporte
de la sociedad humana, mucho más si se trata de comunicación empática.
La comunicación con apego al paradigma de la empatía lleva a la
comprensión profunda y completa del otro, tanto en el plano emocional
como en el intelectual.
Toda comunicación empática produce
acercamiento, confluencia interpersonal, diálogo honesto y
transparente, satisfacción, porque se procura entender, valorar,
apreciar y reconocer. Comunicarse de esta forma es acrecentar la estima
mutua, es plenar de riqueza afectiva las relaciones íntersubjetivas. La
comunicación empática catapulta la posibilidad de superar el conflicto
porque quien primero atiende, quien primero comprende, luego logra
atención y comprensión.
Tales resultados satisfactorios y
enriquecedores ocurren, ya que, en el proceso de poner en común, o
intercambiar estados subjetivos, el ser humano se vale no sólo del
lenguaje oral, sino también del emotivo, del gestual, del corporal y, en
ocasiones, del escrito, lo cual hace comprender de verdad la realidad
del interlocutor, lo que está dentro de su cabeza y dentro de sus
emociones.
A MANERA DE COROLARIO
Quien asuma
la responsabilidad de dirigir colectivos humanos, proyectos,
instituciones o emprendimientos diversos debe saber que está llamado a
jugar el rol de guía; si tiene plena conciencia de ello comprenderá que
le tocará ser líder. Si comprende qué significa esto, alcanzará tal
condición y la asumirá con la esencia que ella tiene y que ha sido
esbozada en las líneas precedentes.
Para la condición de
líder, auténtico y verdadero, no basta la formalidad de estar a la
cabeza, de tener el encargo de timonear organizaciones, ideas, programas
y personas, es importante usar herramientas y recursos válidos, tener
capacitación, transmitir saberes, recibir conocimientos y experiencias
ajenas; es necesario crear un delta de comunicaciones con canales
fluidos y abiertos que conecten con el océano de complejidades,
riquezas, opiniones, sentimientos y realidades diversas que gravitan
en los múltiples universos. El ser humano es parte de una comunidad
compleja, y quien desee estimularla, convocarla e invitarla a un hacer
transformador, enriquecedor y vital, debe saber construir el liderazgo,
verdadero liderazgo, comunicarse empáticamente y actuar con ética, pues
como afirma Perdomo (2001) “La Historia propone solamente como modelos
ideales a los hombres que han alcanzado las más altas cumbres éticas”.
REFERENCIAS DOCUMENTALES
Bobbio, N. y Matteucci, N. (1988). Diccionario de política. Volumen II. Siglo XXI Editores. México. D.F., México.
Davis, K. y Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. Undécima edición. Mc Graw Hill. México. D.F., México.
Farson, R. (1997). Administración de lo absurdo. Tomo IV. Editorial Nomos: Colombia.
Márquez, A. La Palabra. Diario Últimas Noticias, Caracas, 01-02-2004, pág. 49.
Napier, R. y Gershenfeld, M (2000). Grupos: Teoría y experiencia. Cuarta Edición. Editorial Trillas, México. D.F., México.
Perdomo,
R. (2001). Cómo enseñar con base en principios éticos. Universidad de
Los Andes. Ediciones del CDCHT. Primera edición. Mérida, Venezuela.
Real Academia Española (2001). Diccionario de la Lengua Española. Vigésima Segunda Edición. Espasa. Madrid, España.
